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2003，中國營銷轉(zhuǎn)型
作者：佚名 日期：2003-5-26 字體：[大] [中] [小]
營銷的迷霧與真相
2003年，一切都進(jìn)入了一個全新的時期，中國入世一年了，政府和企業(yè)都前所未有地直面世界經(jīng)濟(jì)，規(guī)則與契約成為中國社會最具影響力的詞匯；十六大給早已蓬勃發(fā)展的中國民營企業(yè)吃了定心丸，兩會又宣布中國政治體制改革邁開了強(qiáng)勁的腳步；宏觀經(jīng)濟(jì)增長繼續(xù)保持著讓世人艷羨的速度，中國所有經(jīng)濟(jì)學(xué)家都期待著又一個經(jīng)濟(jì)奇跡的出現(xiàn)。
但是且慢，中國市場仍然不是“流著牛奶與蜜的迦南地”。
2002年5月，曾執(zhí)彩電業(yè)牛耳的樂華集團(tuán)面對激烈的市場競爭，開始進(jìn)行全方位的渠道變革，在全國范圍內(nèi)自建渠道，全面推行“代理制”。11月，以北京國美對樂華彩電撤柜為標(biāo)志，樂華的“渠道變革大廈”轟然倒塌；
2002年，宣稱用10億元重新入市的健力寶隆重推出的“第五季”，一股腦上馬了30多個飲料品種，但在砸下8000余萬元廣告費(fèi)后，人們記住了“現(xiàn)在流行第五季”，卻依然在很多貨架上看不到流行的影子；
2002年，以低價(jià)品牌電腦迅速竄紅的長城電腦，在經(jīng)歷了一系列高層人事變動后，1到9月的主營業(yè)務(wù)收入、利潤及凈利潤分別比上年同期下降了36.06%、53.84%及21.01%；
2002年6月，“與索尼強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手”，目標(biāo)為5年內(nèi)占全球移動市場第一位的愛立信在中國市場慘不忍睹，曾經(jīng)占據(jù)中國市場30％份額的愛立信手機(jī)自2001年年底的11%降至2%不到。
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這些可稱得上業(yè)界泰山北斗的企業(yè)，如此高密度地遭遇營銷失敗，使我們對中國企業(yè)的營銷現(xiàn)狀產(chǎn)生了深深的迷惑。
這些企業(yè)的營銷計(jì)劃不可謂不周詳，執(zhí)行不可謂不到位，產(chǎn)品不可謂不對市場胃口，渠道不可謂不通暢，促銷不可謂力度不夠┅┅為什么營銷還是會失�。�
經(jīng)驗(yàn)失效的背后——太太藥業(yè)敗走麥城
如果選兩個最能代表中國消費(fèi)品市場的行業(yè)，其中一個必定該選保健品。保健品行業(yè)是中國市場不成熟行業(yè)的典型代表。
在過去20年里，中國的保健品行業(yè)創(chuàng)造了太多“營銷奇跡”——太陽神集團(tuán)、交大昂立、太太藥業(yè)、三株集團(tuán)、娃哈哈集團(tuán)、養(yǎng)生堂、長甲集團(tuán)、巨人集團(tuán)、飛龍集團(tuán)、紅桃K集團(tuán)、匯仁藥業(yè)……這些人們耳熟能詳?shù)谋就疗髽I(yè)，盡管有的已奄奄一息、有的仍在繼續(xù)發(fā)展，但他們卻有著共同點(diǎn)——這些企業(yè)中的絕大多數(shù)企業(yè)都是靠保健品完成了原始積累，從而在民族企業(yè)發(fā)展史上寫下了自己的一筆。保健品行業(yè)最新的神話是：2000年史玉柱依靠腦白金再度崛起，僅三年時間就讓腦白金實(shí)現(xiàn)了12億元年銷售額。
然而當(dāng)我們回顧過去兩年，卻突然發(fā)現(xiàn)：自腦白金以后，兩年來不但再無新神話誕生，連成功上市的新產(chǎn)品都屈指可數(shù)；而且眾多實(shí)力企業(yè)推廣的新品，失敗的不計(jì)其數(shù)，這其中包括由太太藥業(yè)推廣的漢林清脂。
在保健品業(yè)內(nèi)，太太藥業(yè)的營銷能力不是最好，但也為業(yè)界所認(rèn)同。盡管太太藥業(yè)的任何一個產(chǎn)品年銷售額都不曾超過3個億，但其推出的產(chǎn)品也很少一敗涂地。在中國的保健品行業(yè)內(nèi)，溫和穩(wěn)健的太太藥業(yè)還是建立了企業(yè)品牌的少數(shù)幾個企業(yè)之一。
1．漢林清脂拖累太太藥業(yè)
2001年底太太藥業(yè)正式推出漢林清脂，幾個月內(nèi)，香港電影明星任達(dá)華主拍的電視廣告鋪天蓋地而來，在強(qiáng)勢電視廣告的推動下，“每天清一清，血脂不再高！”的廣告語很快為觀眾所熟悉。然而僅半年過后，漢林清脂的電視廣告就完全停播。漢林清脂虎頭蛇尾的推廣證明，其市場表現(xiàn)不如人意。
太太藥業(yè)2002年中報(bào)證實(shí)了這種看法。到2002年6月30日，太太藥業(yè)在推廣漢林清脂上共花費(fèi)3,410.79萬元；而中報(bào)顯示：太太藥業(yè)比2001年中報(bào)同期利潤下降了約3000萬元，正好和漢林清脂推廣費(fèi)用大致持平。太太藥業(yè)2002年中報(bào)隱諱的說：“部分產(chǎn)品處于市場推廣期間，銷售量尚未能達(dá)到預(yù)測時的規(guī)�！薄@個“部分產(chǎn)品”，指的就是漢林清脂。
屢戰(zhàn)屢勝的太太藥業(yè)，在漢林清脂上走了麥城！
2．漢林清脂為何失�。�
漢林清脂的項(xiàng)目選擇，并無問題——目前，中國高血脂發(fā)病率正在快速上升，心腦血管病已成國人頭號殺手。據(jù)估算，降血脂保健品潛在市場容量可達(dá)上百億元。而這么龐大的市場，至今還沒有領(lǐng)導(dǎo)品牌。太太藥業(yè)選擇漢林清脂，無疑是富有遠(yuǎn)見的舉措。
在漢林清脂的推廣上，太太藥業(yè)一擲千金，在半年內(nèi)就集中投入3000余萬元，在保健品行業(yè)內(nèi)，有此魄力的公司，全國也不會超過２０家；
從漢林清脂的廣告上分析，其定位非常準(zhǔn)確�！奥毼桓摺⑹杖敫摺钡闹心昴行允菨h林清脂訴求的主要人群�？芍^準(zhǔn)而且狠。
漢林清脂的廣告創(chuàng)意也非常出色。聘請港臺明星任達(dá)華出任形象代言人，以“每天清一清，血脂不再高！”為訴求，直接指出了產(chǎn)品的效果。創(chuàng)意即使不是最好，至少不能算差。
既然太太藥業(yè)的工作做得比較到位，那么漢林清脂又為什么會失敗呢？對行業(yè)變遷缺乏認(rèn)識、迷信經(jīng)驗(yàn)、拒絕根據(jù)市場狀況做適當(dāng)變革是漢林清脂失敗的原因。
a. 對行業(yè)變化缺乏準(zhǔn)備
�。玻埃埃蹦�，保健品行業(yè)連續(xù)爆發(fā)“補(bǔ)鈣過熱”、“核酸風(fēng)波”、“腦白金質(zhì)疑”等，讓消費(fèi)者對保健品行業(yè)喪失了信心，行業(yè)進(jìn)入谷底。但在更深層次上，整個保健品行業(yè)生存的環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了根本改變——政府管理趨嚴(yán)、渠道快速分化、媒體費(fèi)用上升、消費(fèi)者日益理性……種種因素作用下，保健品行業(yè)已積累了足夠的量變，進(jìn)入質(zhì)變時代。今天的保健品行業(yè)，僅靠廣告轟炸就能一飛沖天的局面，已經(jīng)一去不返。
在新形勢下，所有的保健品企業(yè)都面臨相同的問題：怎樣去說服不再相信保健品的消費(fèi)者，怎樣控制成本，用更低的代價(jià)去進(jìn)行營銷活動。這就需要告別以前保健品行業(yè)粗放的營銷模式，進(jìn)行更多的市場和消費(fèi)者研究。如果以前保健品企業(yè)信奉的是粗放的“狂轟濫炸”，他們現(xiàn)在需要的是更專業(yè)“精確制導(dǎo)”的銳利營銷。
而漢林清脂在啟動市場的時候，對行業(yè)變遷卻缺乏清晰認(rèn)識，其上市受挫在所難免；
b. 對市場研究不夠
高血脂癥是慢性病，不到發(fā)病之時（往往以冠心病、腦中風(fēng)等形式發(fā)作），消費(fèi)者沒有任何感覺。消費(fèi)者難以感知，是降血脂產(chǎn)品開發(fā)市場的壁壘。而一旦在醫(yī)院中檢查出高血脂，更多人會選擇藥品。這樣營銷的重心應(yīng)放在進(jìn)行市場教育上，讓重點(diǎn)人群主動采取措施預(yù)防。這就需要對消費(fèi)者進(jìn)行深度溝通�？梢韵胂�，這個過程會非常漫長。
從公開的資料上看，太太也進(jìn)行了精心的準(zhǔn)備�？墒翘帢I(yè)的研究不夠深入，沒有意識到降血脂市場的“隱性”特性，以為只要沿襲以前的廣告轟炸思路，就能迅速獲得成功。
c. 片面沿襲以往經(jīng)驗(yàn)
太太口服液、靜心口服液都針對女性市場。其成功經(jīng)驗(yàn)，對于癥狀不明顯、以男性為主的降血脂市場，價(jià)值不大；但漢林清脂卻沿襲了太太口服液、靜心口服液的運(yùn)作思路——用溫和的電視廣告去提示消費(fèi)者購買。
而降血脂市場的隱形特點(diǎn)，注定提示效果不佳；理性、疏與照顧自己的的男性，必須明白高血脂癥的危害，并且自身有危機(jī)感的時候，才可能去嘗試性購買。
3．營銷經(jīng)驗(yàn)失效和消費(fèi)者態(tài)度變化
漢林清脂的遭遇，在過去兩年的保健品行業(yè)內(nèi)絕非個案。
2000年以來，由著名保健品企業(yè)推廣的新品，運(yùn)作失敗或者不太成功的品牌很多，在這個的長長名單上包括——長甲集團(tuán)推廣的聰而壯、海王生物推廣的海王牛初乳、匯仁藥業(yè)推廣的延年鈣、養(yǎng)生堂推廣的朵而減之、太陽神推廣的易緩舒、盤龍?jiān)坪Ｍ茝V的諾特參、太極集團(tuán)推廣的太極睡寶、上海健特推廣的黃金搭檔等。
三年來，由著名保健品企業(yè)運(yùn)作成功的新品也許只有兩個——養(yǎng)生堂推廣的成長快樂、康復(fù)來推廣的血爾，而這兩個產(chǎn)品的成功也非常有限的，絕稱不上“神話”！
而回顧歷史1994年保健品行業(yè)遭遇“鱉精”風(fēng)波，養(yǎng)生堂龜鱉丸、太太口服液等產(chǎn)品卻能迅速崛起；1997年巨人、三株相繼倒臺、行業(yè)第二次陷入低谷時，仍有紅桃K、匯仁腎寶、腦白金等相繼崛起。相比之下，從2000年來保健品行業(yè)的異常慘淡，實(shí)在讓人“費(fèi)解”。筆者相信，在保健品營銷人士經(jīng)驗(yàn)實(shí)效的背后，中國的消費(fèi)者日益成熟、理性，這才是根本原因。
今天的中國消費(fèi)者已經(jīng)沒有“保健”的需求了嗎？不是！我們看到包括電視、空調(diào)、洗衣機(jī)、點(diǎn)燈、微波爐在內(nèi)的眾多消費(fèi)電器，都在大力推廣“健康”概念；在快速消費(fèi)品中，牛奶、果汁、醬油、餅干、奶粉，甚至大米面粉都在大打“健康”牌，而這些產(chǎn)品幾乎毫無例外，都有不俗表現(xiàn)；中國的藥品市場仍然在以兩位數(shù)的速度上升……毫無疑問，今天的消費(fèi)者比以往任何時候等更關(guān)注健康。然而在消費(fèi)者日益重視健康的今天，他們?yōu)槭裁磿柽h(yuǎn)保健品？
在保健品這個公認(rèn)的“朝陽行業(yè)”陷入連年低谷的時候，保健品從業(yè)人士也許需要反省行業(yè)存在的問題——今后，保健品的出路，會不會仍然是把保健品當(dāng)成萬能藥賣？所個問題值得深思，也許只有解決了消費(fèi)者對行業(yè)不信任，行業(yè)才有健康、平穩(wěn)發(fā)展的機(jī)會。
渠道走向轉(zhuǎn)折點(diǎn)——樂華彩電迷失渠道革命
家電行業(yè)被公認(rèn)為是中國最成熟的行業(yè)之一。在過去的20年中，海爾、長虹、TCL、格蘭仕等本土家電企業(yè)背靠中國龐大的快速膨脹的市場，迅速崛起，不僅在中國市場上建立了規(guī)模優(yōu)勢，掌握競爭主動地位，就是放眼全球，海爾、長虹、TCL、格蘭仕等本土家電企業(yè)等也贏得了相當(dāng)?shù)匚弧?nbsp;
然而這個被媒體譽(yù)為“中國最成熟”的行業(yè)，近兩年來卻遭遇了發(fā)展困境。曾經(jīng)讓諸多本土家電企業(yè)在和跨國公司競爭中獲得優(yōu)勢的自建渠道和價(jià)格戰(zhàn)，已經(jīng)成了導(dǎo)致整行業(yè)虧損的不能承受之重，并最終讓行業(yè)進(jìn)入微利狀態(tài)，眾企業(yè)生存維艱。
以海爾集團(tuán)為例，這個已經(jīng)率先沖入世界白色家電5強(qiáng)的本土企業(yè)，據(jù)稱2002年取得了高達(dá)730億元的銷售額，而利潤卻只有區(qū)區(qū)22億元，利潤率之低讓人心酸。而其他的家電企業(yè)，如長虹、TCL、廈新等，其家電業(yè)務(wù)均處于微利、甚至困損狀況。
2002年，家電行業(yè)發(fā)生了一件引人矚目的大事——面對微利狀況，樂華彩電率先發(fā)動渠道革命，全面推行代理制度，然而卻出師未捷身先死，僅用了半年的時間，樂華彩電就哄然坍塌。
1．樂華彩電身陷渠道困境
家電行業(yè)能在中國市場占據(jù)主流地位，有兩件犀利的武器——自建渠道、價(jià)格戰(zhàn)。在這兩個幾乎無往不利的犀利武器進(jìn)攻下，曾經(jīng)在中國市場占據(jù)主流地位的日本家電企業(yè)節(jié)節(jié)敗退，而本土家電企業(yè)卻借機(jī)迅速崛起，今天家電行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，幾乎毫無例外，都依靠這兩大“絕招”勝出。
樂華彩電自1997年進(jìn)入中國市場后，也奉此圭臬，并快速擴(kuò)張。資料顯示1999年樂華彩電月銷售額曾高達(dá)1.8億元，而2001年樂華彩電的銷售額也曾高達(dá)18億元。但作為二線品牌，樂華彩電的日子過得并不舒坦。
在彩電市場已經(jīng)相對成熟進(jìn)入微利時代時，樂華彩電作為二線品牌，遭遇了如何進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸。樂華彩電何去何從？
2001年11月，樂華彩電將自己定位于低端市場，決定步TCL后塵進(jìn)入農(nóng)村市場，“一縣一點(diǎn)”鋪設(shè)銷售網(wǎng)絡(luò)，在全國共組建了３０個分公司，上百個銷售點(diǎn)，試圖以低價(jià)格迅速擴(kuò)大市場份額。
這是個致命錯誤，在彩電業(yè)利潤越來越薄的情況下，在樂華奉行的傳統(tǒng)渠道模式下，一臺彩電由工廠到分公司到批發(fā)商再到零售商，估計(jì)至少需要經(jīng)過四個環(huán)節(jié)，哪怕每個環(huán)節(jié)只消耗3%的利潤，渠道上就耗掉12%的零售額。這么高的費(fèi)用，即使銷售額再大，企業(yè)也難以獲取利潤。
樂華在錯誤的時間，大規(guī)模擴(kuò)張渠道，因?yàn)閿傋犹螅瑢?dǎo)致公司營運(yùn)成本急劇增加，利潤銳減。資料顯示，相對于2001年18億元的彩電銷售額，其渠道營運(yùn)費(fèi)用就高達(dá)2．7億元；面對龐大自建渠道的壓力，擺在樂華面前的只有兩條路：
一是立即提高價(jià)格，以支撐渠道費(fèi)用，并增加利潤；
二是裁撤渠道，減少渠道成本。
也許是考慮到渠道變革可能帶來的嚴(yán)重后果，樂華開始的時候，并沒有采取渠道變革，而是選擇了提高價(jià)格。
然而2002年的時候，彩電市場經(jīng)過多年的價(jià)格戰(zhàn)，大企業(yè)優(yōu)勢已經(jīng)相當(dāng)穩(wěn)固，品牌優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢已經(jīng)成為彩電企業(yè)能否采取高價(jià)策略的決定要素。而長期以來，作為二線品牌，消費(fèi)者對于樂華的品牌并不非常認(rèn)同；另一方面，不斷用技術(shù)支撐、提出新概念產(chǎn)品，也并非樂華能力所及。所以樂華的提價(jià)措施，在激烈競爭的彩電市場上，并未被消費(fèi)者接受。
提價(jià)無望，利用減少渠道費(fèi)用來增加利潤就成了樂華唯一的選擇。2001年5月，在樂華彩電新掌門封安生的主刀下，樂華彩電掀起了一場急風(fēng)暴雨般的渠道革命。
2．封安生發(fā)動渠道革命
樂華渠道革命的核心是全面推行“代理制”。為了完成從渠道自營制到代理制的根本轉(zhuǎn)變，樂華首先對企業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，做好必要調(diào)整后，樂華開始了疾風(fēng)暴雨式的渠道革命。
樂華一口氣砍掉旗下30多家分公司以及辦事處，同時樂華對其選定的代理商提出了嚴(yán)格要求：“現(xiàn)款拿貨”。從理論上分析，全面推行代理制后，廠家集中精力搞研發(fā)、品牌，代理商做渠道、分銷、售后服務(wù)，因?yàn)楝F(xiàn)款現(xiàn)貨，廠家提高了現(xiàn)金流轉(zhuǎn)速度，還能夠節(jié)省一大筆自營渠道的運(yùn)營支出；可謂益處多多。
然而是否有經(jīng)銷商愿意加盟呢？對代理商來說，他們沒有帳期、沒有了廠家的終端和市場支持，風(fēng)險(xiǎn)和壓力大增。這樣，代理制能否推行下去，就取決于企業(yè)的品牌和實(shí)力。而作為二線彩電品牌，樂華彩電并不具備吸引經(jīng)銷商的足夠?qū)嵙推放瀑Y源。
從公開資料上看，樂華也估計(jì)到了這種情況。樂華在調(diào)整渠道前預(yù)想，可以借助國內(nèi)新出現(xiàn)的強(qiáng)力家電連鎖終端進(jìn)行銷售，繼而爭取專業(yè)代理商加盟。在這種思路下，樂華匆匆砍掉了自己自建渠道，從全國各大商場、超市中撤柜，并大量裁撤售后服務(wù)人員。
樂華的渠道激進(jìn)很快讓自己嘗到了苦果。強(qiáng)力家電連鎖終端主要集中在一類二類城市，在這些城市中間，樂華彩電因?yàn)椴痪邆鋸?qiáng)大品牌、對消費(fèi)者吸引力不強(qiáng)，因此其銷售額直線下降。樂華彩電大量裁撤其售后服務(wù)人員，致使正常的售后服務(wù)不能提供，以廣州為例，最多的時候，廣州消費(fèi)者協(xié)會一周就能接到消費(fèi)者40多個對樂華彩電的投訴。
銷量銳減切斷了樂華彩電的現(xiàn)金流，售后服務(wù)問題則直接打擊了消費(fèi)者和零售商對樂華彩電的信心。2002年11月，曾被樂華彩電寄予厚望的連鎖家電銷售商對樂華彩電喪失信心，北京國美率先對樂華撤柜，至此，樂華彩電無力回天。從5月到11月，半年內(nèi)樂華彩電就轟然坍塌。
3．渠道困境引發(fā)行業(yè)轉(zhuǎn)型
樂華遭遇的渠道困境，在家電行業(yè)內(nèi)普遍存在。
隨著家電企業(yè)間不間斷的價(jià)格戰(zhàn)、強(qiáng)勢家電連鎖終端形成(國美2002年零售額高達(dá)103億元,位居中國連鎖零售商銷售額排行榜第4位)，在廠家互相傾軋、強(qiáng)勢終端擠壓下（國內(nèi)大賣場的收費(fèi)高達(dá)幾十項(xiàng)，并經(jīng)常出現(xiàn)終端強(qiáng)壓廠家降價(jià)的事件），家電行業(yè)的利潤越來越低。
海爾、TCL等家電企業(yè)，是國內(nèi)最早建設(shè)自營檢點(diǎn)渠道的廠家，最多的時候海爾擁有20，000多名銷售分公司員工，TCL則多達(dá)7，000多人。盡管現(xiàn)在想來可笑，但中國家電行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，確實(shí)是依靠“人海戰(zhàn)術(shù)”、“農(nóng)村包圍城市”等戰(zhàn)略戰(zhàn)勝了跨國公司。但這些企業(yè)一樣遭遇到了樂華面臨的問題，據(jù)稱TCL一度僅渠道人員工資，每年就要付出12億元現(xiàn)金。為此，海爾、TCL率先2001年前后進(jìn)行了渠道廋身，不同于樂華彩電的渠道革命，它們采取的措施更加穩(wěn)健，也沒有引起太大的震動。
另一方面，以長虹為代表的企業(yè)，以前主要靠批發(fā)成長起來的企業(yè)，也面臨著渠道難題。因?yàn)闆]有自營渠道，長虹在和代理商的合作中，處于不利地位，還經(jīng)常要忍受連鎖終端的“欺壓”。為此長虹曾一怒之下，發(fā)誓要自建連鎖專賣店，但結(jié)果并不樂觀。
跨國家電公司過得也不輕松，2003年年初以來，眾多跨國公司爭相和海爾、TCL 等擁有強(qiáng)勢自營渠道的企業(yè)聯(lián)手，飛利浦與TCL渠道合作、三洋結(jié)盟海爾，惠而浦高層則正在討論進(jìn)行渠道改革，計(jì)劃把原來的分公司承包，變成自負(fù)盈虧獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，從而激發(fā)渠道活力；另一個全球家電巨頭伊萊克斯也正在考慮對其空調(diào)進(jìn)行渠道剝離。
綜合各方面信息，家電行業(yè)已經(jīng)站到了營銷轉(zhuǎn)型的門檻上，盡管前路漫漫，又有樂華彩電的不成經(jīng)歷，但家電器已別無選擇，要硬著頭皮走下去了。只是它們會更加慎重。
在費(fèi)用和連鎖終端的壓力下，以家電行業(yè)為代表進(jìn)行的渠道變革，在中國市場競爭日趨激烈、各行業(yè)利潤普遍下降的今天，還將在各行業(yè)蔓延，這種新的趨勢，將為更多具備實(shí)力、更加專業(yè)的代理商提供成長機(jī)會，只是在將來，這些代理商必須承擔(dān)更多工作和風(fēng)險(xiǎn)，需要更多的資本和技能。
速度成為決勝因素——寶潔潤妍上市夭折
寶潔公司的營銷能力早已被營銷界所公認(rèn)，作為一個明證，在全世界范圍內(nèi)，寶潔公司培養(yǎng)的品牌經(jīng)理和通用電氣培養(yǎng)的CEO一樣，擁有最好的美譽(yù)度。但2002年，寶潔在中國市場卻打了敗仗，寶潔推出的第一個針對中國市場的品牌——潤妍洗發(fā)水一敗涂地，不得不黯然退市，而此時潤妍上市還只有1年半的時間。
1．三年調(diào)研，寶潔推出潤妍
潤妍洗發(fā)水的推出，是為了應(yīng)對奧妮等競爭對手持續(xù)不斷對寶潔發(fā)動的“植物”、“黑頭發(fā)”等概念進(jìn)攻。
“植物一派”的開山祖師是重慶奧妮，早在1995年，重慶奧妮洗就開始推廣奧妮皂角洗發(fā)浸膏，植物代表的天然無副作用特性，迎合了消費(fèi)者追求健康的心理需要，再加之奧妮的廣告創(chuàng)意不俗，奧妮皂角很快占據(jù)了部分市場；1996年，重慶奧妮隆重推出奧妮首烏洗發(fā)露，在洗發(fā)水市場刮起了一股黑色旋風(fēng)，當(dāng)年市場占有率上升到7％；1997年，隨著“百年潤發(fā)”的推出，奧妮的銷售額達(dá)到了最高點(diǎn)，奧妮1997年的市場占有率提升至12.5%，僅次于飄柔，位居第二位。重慶奧妮的迅速崛起，引起了寶潔的警惕。
在奧妮等競爭對手發(fā)動的“植物”、“黑發(fā)”等中國概念的進(jìn)攻下，寶潔旗下產(chǎn)品被競爭對手重新定位，貼上了“化學(xué)制品”、“非黑頭發(fā)專用產(chǎn)品”標(biāo)簽。因?yàn)檫@些概念根植于消費(fèi)者的潛意識中，因此寶潔無法還擊。為了改變被動的局面，寶潔從1997年調(diào)整了其產(chǎn)品戰(zhàn)略，決定為旗下產(chǎn)品中引入黑發(fā)和植物概念品牌。
在新策略的指引下，寶潔按照其一貫流程開始研發(fā)新產(chǎn)品。從消費(fèi)者到競爭對手，從名稱到包裝，寶潔處處把關(guān)試。在潤妍2000年面世以前，寶潔進(jìn)行了長達(dá)3年的市場調(diào)查和概念測試。
寶潔在潤妍研發(fā)上所投入的資金我們不得而知，但是其在人力和時間上的投入，確實(shí)保持著一絲不茍、不慌不忙的沉穩(wěn)作風(fēng)。潤妍品牌孕育過程中有幾個時間惹人矚目：
按照慣例，寶潔為潤妍建立了一個品牌小組，設(shè)品牌經(jīng)理1人，助理經(jīng)理2人，秘書1人，負(fù)責(zé)潤妍品牌的長期投資、全面工作的協(xié)調(diào)；
包括潤妍品牌經(jīng)理在內(nèi)的十幾個人分頭到北京、大連、杭州、上海、廣州等地，選擇符合條件的目標(biāo)消費(fèi)者，和他們一起生活48小時，進(jìn)行“蛔蟲”式調(diào)查；
1999年9月潤妍產(chǎn)品測試階段，寶潔再次反省了對產(chǎn)品定位、品牌概念、產(chǎn)品包裝、廣告創(chuàng)意等的認(rèn)識，對原有的計(jì)劃進(jìn)行了部分修正；
2000年潤妍問世后，寶潔還啟動了兩個令人印象深刻的公關(guān)活動：贊助《花樣年華》和“周莊媒體記者東方美發(fā)秀”；
為了更好地推廣、針對18～35歲的女性，寶潔專門建設(shè)網(wǎng)站進(jìn)行網(wǎng)上和網(wǎng)下推廣營銷活動，成立了潤妍俱樂部，這曾被認(rèn)為是成功的推廣案例。在“潤妍”網(wǎng)站，提供了從問卷詢查、電視廣告回顧、動畫到美發(fā)科普等系列推廣。潤妍先后推出了6個品種。
對于對潤妍營銷過程的繁瑣，潤妍品牌經(jīng)歷形容到：“好像孕育了一個嬰兒，即將降生�！钡珜殱嵅]有足夠耐心，以等待這個嬰兒慢慢成長�！ �
2．寶潔潤妍市場不振，黯然退市
潤妍面世兩年后，同是2000年面世的夏士蓮黑芝麻洗發(fā)水已成功填補(bǔ)了奧妮首烏留下的市場空白，而寶潔卻已經(jīng)對表現(xiàn)不佳的潤妍喪失了信心，2001年5月收購了同樣以植物配方為概念的“伊卡璐”，于是寶潔推出的第一個本土品牌只能接受夭折命運(yùn)。
資料顯示，寶潔潤妍產(chǎn)品在過去兩年間的銷售額大約在1億左右，廣告費(fèi)用約占10％。兩年中，潤妍雖獲得一些消費(fèi)者認(rèn)知，但其最高市場占有率從未超過3％——這個數(shù)字，還不過是飄柔市場份額的1／10�！�
在潤妍上市半年后，一份對北京、上海、廣州和成都女性居民的調(diào)查也顯示，在女性最喜愛的品牌和女性常用的品牌中，夏士蓮黑芝麻排在第6位，而潤妍則榜上無名；另一份調(diào)查則表明，看過夏士蓮黑亮去屑洗發(fā)水的消費(fèi)者中有接近24％愿意去買或者嘗試；而看過潤妍廣告的消費(fèi)者中，愿意嘗試或購買的還不到2％。
潤妍的失敗和很多因素有關(guān)。潤妍采用的是和主流產(chǎn)品不同的劑型，需要經(jīng)過洗發(fā)和潤發(fā)兩個步驟，這種產(chǎn)品在上世紀(jì)80年代曾是主流，但現(xiàn)在已經(jīng)被2合1產(chǎn)品慣壞了的消費(fèi)者，并不喜歡把洗頭時間拖長一倍；試圖去改變消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣，無疑潤妍犯下的一個嚴(yán)重錯誤；
潤妍把目標(biāo)消費(fèi)群體定位在城市白領(lǐng)女性，但在這個群體中，現(xiàn)在更流行染發(fā)，對黑頭發(fā)并不感冒；而針對該人群的高價(jià)格，又不能被黑頭發(fā)真正的目標(biāo)消費(fèi)群體所接受；
潤妍還沿襲了飄柔等強(qiáng)勢品牌的價(jià)格體系，在這種價(jià)格體系下，經(jīng)銷商沒有多少利潤，又出于銷售額的考慮，不能不做，但新品牌潤妍的價(jià)格政策，則無疑會導(dǎo)致經(jīng)銷商對其采取抵制態(tài)度；
潤妍的概念推廣比起夏士蓮黑芝麻洗發(fā)水來，顯得笨拙有余、銳利不足。對于黑發(fā)概念，夏士蓮?fù)ㄟ^強(qiáng)調(diào)自己的黑芝麻成分，讓消費(fèi)者由產(chǎn)品原料對產(chǎn)品功能產(chǎn)生聯(lián)想，從而事半功倍，大大降低了概念傳播難度；而潤妍在傳播時，似乎并不著重強(qiáng)調(diào)其首烏成分。
3．速度成為決勝要素
潤妍在營銷上的失誤或許還能找到很多，但寶潔所犯的最嚴(yán)重的錯誤是——它的效率太低了，它的反應(yīng)速度實(shí)在太慢了。
1998年，“植物一派”、“黑頭發(fā)，中國貨”的開拓者重慶奧妮，和奧美合作后，投入巨資推廣當(dāng)時表現(xiàn)不佳的奧妮皂角，因?yàn)閺V告投入過大，而促銷效果遠(yuǎn)不如預(yù)期，致使重慶奧妮現(xiàn)金流緊張，被迫停止廣告投放，當(dāng)年重慶奧妮市場份額急劇縮水。曾被奧妮牢牢占據(jù)的“植物”、“黑頭發(fā)”概念市場，此時出現(xiàn)了空白。
面對奧妮敗退、市場出現(xiàn)瞬時空白的大好時機(jī)，比起降低風(fēng)險(xiǎn)的嚴(yán)格求證來說，更重要的是用盡快的速度推出產(chǎn)品，以填補(bǔ)市場空白，但重視流程、作業(yè)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶殱崊s把3年寶貴的時間浪費(fèi)在市場論證和研究上。試想，寶潔如果能在奧妮敗退的一年內(nèi)推出黑發(fā)概念產(chǎn)品，市場那里會有夏士蓮的生存空間？
在中國市場競爭日益激烈的今天，我們必須把更多的目光放在競爭對手，放在分析市場上。寶潔潤妍的悲劇，在很多在中國市場上廝殺的跨國公司身上，屢屢上演。
在手機(jī)已經(jīng)完全成為時尚產(chǎn)品的今天，索尼愛立信2002年推出的新機(jī)型數(shù)量卻很少；其推出換代概念產(chǎn)品的速度也嚴(yán)重滯后。以拍照手機(jī)為例，在一些國內(nèi)二線手機(jī)廠商都已經(jīng)推出了該類產(chǎn)品地情況下，索尼愛立信的T800上市日期卻一推再推。2002年中國市場上，波導(dǎo)、TCL、廈新等本土手機(jī)品牌迅速崛起，然而曾三分天下的手機(jī)巨頭愛立信，市場份額卻從2001年的11％，直線下降至2％。
中國的市場和西方市場有多少相似性呢？今天的中國市場又與兩年前的中國市場有多少相似性？實(shí)際情況是，中國的市場正在急速膨脹，中國的市場每天都在發(fā)生變化；和西方靜止穩(wěn)定的市場不同，中國市場只需要兩三年就會發(fā)生巨大的變化。也正因?yàn)檫@樣，筆者堅(jiān)信：在中國市場上，企業(yè)必須把速度和機(jī)動性看作最需要提高的力量。
面對10倍速變化的市場，應(yīng)該用更快的速度去適應(yīng)變化。潤妍洗發(fā)水的夭折、愛立信手機(jī)的潰敗，正是對這些恐龍企業(yè)低下效率的懲罰。
營銷走進(jìn)整合時代——第五季廣告轟炸受挫
今天的中國市場和３年前的中國市場有什么樣的差異？這種差異到底有多大？要認(rèn)識這一點(diǎn)，無疑非常困難。筆者認(rèn)為，要認(rèn)識這種差異，必須從中國市場上最近發(fā)生的營銷案例上去尋找答案。換言之，如果我們直到現(xiàn)在中國市場上，市場營銷具有什么樣的特性，那么市場的特點(diǎn)也就清晰了。
根據(jù)鉑策劃過去兩年里對中國市場大量營銷案例的研究，筆者確信，今天的中國市場已經(jīng)進(jìn)入了整合營銷時代。如果過去能依靠普天蓋地的廣告轟炸、能夠依靠雄厚的資金投入獲取營銷勝利，而今天的營銷，則除了實(shí)力因素，還必須在渠道網(wǎng)絡(luò)、產(chǎn)品研發(fā)、營銷策劃等方面均具備強(qiáng)大實(shí)力。
2002年海王生物和健力寶“第五季”的遭遇，無疑能夠清晰的反映出上述中國市場對于營銷的要求。
資本運(yùn)作高手張海在入主健力寶之初，就利用媒體大肆宣傳，號要用10億元為健力寶打造一個具有“神秘配方”的全新飲料品牌。巨額推廣費(fèi) + 神秘配方，這個新產(chǎn)品著實(shí)吊足媒體的胃口。
2002年6月世界杯開戰(zhàn)，新品牌“第五季”終于揭開了神秘的面紗，為了推廣第五季，健力寶聘請某4A廣告公司策劃了上市方案；還以3100萬元天價(jià)獲得了中央電視臺世界杯足球賽“賽事直播獨(dú)家特約播出”權(quán)。伴隨著“第五季”的巨額廣告轟炸，很短時間內(nèi)，第五季的廣告語“現(xiàn)在流行第五季”就廣為人知。
張海給第五季投入的巨額推廣費(fèi)用、制造的媒體話題和高密度的電視廣告轟炸等，無不顯示新產(chǎn)品已經(jīng)有了一個美好的開局。然而遺憾的是，良好的開局并沒有給第五季帶來預(yù)期的銷售效果。
1．上市策劃，第五季犯下常識錯誤
也許凱地系實(shí)力太過雄厚，也許是目標(biāo)太過遠(yuǎn)大，第五季在市場啟動之初，就一股腦兒推出第五季的眾多延伸產(chǎn)品， 包括6大系列、15種口味、5種包裝、21個規(guī)格、30多個品種，產(chǎn)品類別橫跨茶飲料、碳酸飲料、果汁、純凈水四大類，可謂一問世就是子孫滿堂。
傳統(tǒng)的快速消費(fèi)品（特別是飲料）在上市之初，一般均采用先推廣單一類別產(chǎn)品，待該類產(chǎn)品擁有良好銷量后，才會考慮進(jìn)行品牌延伸。這種策略的背后，蘊(yùn)涵著顛撲不破的道理，那就是必須把上市時期的有限資源，集中在少數(shù)產(chǎn)品上，只有集中優(yōu)勢兵力，才能重點(diǎn)突破。除此之外，新品上市選擇重點(diǎn)產(chǎn)品推廣，還可以降低渠道庫存、加快現(xiàn)金流轉(zhuǎn)速度。
也正因?yàn)檫@樣，對于快速消費(fèi)品來說，在產(chǎn)品導(dǎo)入期就開始品牌延伸，同時推廣多類別、多規(guī)格，幾乎是不會有成功的可能的。盡管凱地系實(shí)力雄厚，但是“第五季”的推廣也不能打破這個定律。
第五季一共包括維C可樂、熱帶水果賓治、鮮橙汁飲品、冰紅茶、飲用純凈水、冰淇淋維C汽水等6大系列的30多種飲料，這么多產(chǎn)品一股腦兒推向市場，雖然能有效地利用“第五季”這個品牌，但也同時削弱了單品的戰(zhàn)斗力，對于消費(fèi)者品牌認(rèn)知、建立品牌核心價(jià)值等均十分不利。
更嚴(yán)重的是，因?yàn)橥瑫r推廣的產(chǎn)品種類、規(guī)格太多，因?yàn)闊o法判斷哪種產(chǎn)品更容易銷售，廠家、渠道都只能平均分布資源，從而導(dǎo)致推廣重點(diǎn)不明，進(jìn)而形成巨額庫存，降低現(xiàn)金流轉(zhuǎn)速度。另外對于廠家來說，由于產(chǎn)品規(guī)格、品類過多，在組織生產(chǎn)和銷售管理上存在不小的困難。
據(jù)說張海為第五季設(shè)定的目標(biāo)是：一年內(nèi)飲用水的市場份額要列兩強(qiáng)，茶和果汁要進(jìn)入三甲，碳酸飲料則瞄準(zhǔn)第四名。將近一年過去，實(shí)際情況是，這些目標(biāo)沒有一個能夠?qū)崿F(xiàn)。健力寶稱第五季已完成的7億元銷售額，姑且不論數(shù)據(jù)真?zhèn)�，以飲料市場的特性來看，即使�?shí)現(xiàn)這個銷售額，第五季能否獲得利潤，也令人懷疑。
2．廣告轟炸遭遇終端時代
繼3100萬元的世界杯廣告轟炸打響知名度后，第五季又在央視黃金時間推出“沒料就不要裝酷”的《�？崞�，直指茶飲料的領(lǐng)導(dǎo)品牌康師傅。年底，張海更是大手筆地斥資千萬元請出日本歌壇最具人氣的流行教主濱崎步，正式簽約成為第五季2003年形象代言人。
然而，在沒有強(qiáng)力渠道、不能保證對終端的覆蓋和控制的情況下，就草率進(jìn)行廣告轟炸，廣告轟炸能夠發(fā)揮效力嗎？
今天，快速消費(fèi)品場已進(jìn)入終端時代，貨架已成為最寶貴的商業(yè)資源，柜臺爭奪戰(zhàn)愈演愈烈，眾多企業(yè)都在考慮如何使自己的產(chǎn)品在終端爭取更大、更好的陳列位置。只有有效控制終端，才能產(chǎn)生銷量，也正因?yàn)檫@樣，娃哈哈在幾乎沒有廣告投放的情況下，悄無聲息地占據(jù)農(nóng)村市場，成為飲料巨頭。而健力寶則相反，對產(chǎn)品在零售店的終端包裝漠不關(guān)心，卻毫不吝惜地進(jìn)行廣告轟炸。
業(yè)內(nèi)人士指出，健力寶多年來沿襲代銷制，對于快速消費(fèi)品非常重要的分銷管理和終端控制，健力寶幾乎無能為力；健力寶的衰落正與此直接相關(guān)。第五季啟動之初，張海可能也意識到了這個問題，為改善健力寶在各地代表處對終端的控制力，從2002年5月15日開始，健力寶給全國120個業(yè)務(wù)代表處配發(fā)500臺送貨車，為銷售終端配置的5萬臺冰箱。為了鼓勵經(jīng)銷商們的熱情，健力寶甚至在訂貨會現(xiàn)場準(zhǔn)備了別克商務(wù)轎車和奔馳轎車作為抽獎的獎品。
然而一個強(qiáng)大的渠道絕不是一兩年就能建成的。通路最強(qiáng)的康師傅為了建設(shè)強(qiáng)力渠道，歷時多年對渠道的投資接近4千萬美元；而中國飲料市場新霸主娃哈哈，為了推行聯(lián)銷體，也花了將近三年時間。而要讓健力寶派往各大區(qū)的銷售經(jīng)理們在短短幾個月補(bǔ)足健力寶的軟肋，實(shí)在勉為其難。
渠道、終端建設(shè)不力，片面強(qiáng)調(diào)廣告轟炸，第五季為自己的草率種下了苦果——這個耗費(fèi)數(shù)千萬元推廣的新品牌，盡管廣告語路人皆知，但除了張海老家河南等少數(shù)幾個省，在大部分地區(qū)第五季連走上貨架的機(jī)會都沒有，這讓第五季痛失2002年盛夏銷售良機(jī)；甚至直至今日，在華東等地的超市、零售店的貨架上仍難以看到“第五季”的身影。
3．營銷進(jìn)入整合時代
與健力寶的情況類似，曾位居中國內(nèi)地上市公司排行第一位的海王生物同樣是廣告轟炸的迷信者。2000年底，海王生物成功從股市募得近15億元現(xiàn)金之多�，F(xiàn)金在握后，海王開始了自己的“品牌工程”。
2001年海王金樽、海王銀杏葉、海王銀得菲等產(chǎn)品的廣告在央視狂轟濫炸的情景，直到今天還令人難以忘懷。伴隨著廣告的巨額投入，在保健品市場上名不見經(jīng)傳的海王生物知名度迅速提升。
然而海王2001年投入的兩億元廣告費(fèi)，并未獲得理想效果。2001年海王實(shí)際利潤額只有預(yù)期利潤額的50%不到。相比2001年，海王生物2002年中報(bào)顯示，海王生物的效益繼續(xù)大幅下滑。海王的問題同樣出在營銷上。
以保健品企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)來看，海王生物的策劃能力嚴(yán)重不足；其旗下的保健品幾乎無一例外，在產(chǎn)品策劃階段就存在嚴(yán)重缺陷，普遍存在產(chǎn)品選擇不當(dāng)、缺乏核心概念及無防守壁壘等問題；與健力寶類似，海王生物同樣缺乏強(qiáng)力渠道，不能有效控制終端，同樣迷信廣告轟炸的魔力；和第五季一樣，海王生物的營銷不太成功。
健力寶、海王生物等資本運(yùn)作型企業(yè)的遭遇無疑可以證明，今天的中國市場，已經(jīng)走出了單純廣告轟炸就能創(chuàng)造營銷奇跡的年代；現(xiàn)在的企業(yè)只有綜合考慮產(chǎn)品、價(jià)格、策劃、渠道、促銷等因素，只有補(bǔ)足短板、走出廣告轟炸迷信，才能應(yīng)對日益激烈的市場競爭。
轉(zhuǎn)型期的新型營銷法則——銳利營銷
1．營銷需要新思路
在一個個實(shí)力企業(yè)頻頻遭遇失敗的今天，中國市場到底怎么了？真的如同新聞中所說的那樣——中國經(jīng)濟(jì)過剩了嗎？
在鉑策劃看來，不，中國的經(jīng)濟(jì)每年都在以近8％的速度上升，并且還將快速增長下去。在這樣的背景下，所謂的過剩經(jīng)濟(jì)，不過是企業(yè)缺乏創(chuàng)新能力，進(jìn)行低水平同質(zhì)化競爭的表現(xiàn)——雖然普通的彩電利潤很低，但是“健康”電視卻能售出高價(jià)；雖然抗生素片、注射液滯銷，但一些廠家開發(fā)的抗生素泡騰片卻有很好的銷量；暖水瓶賣不動了，是因?yàn)楦嗳速I了飲水機(jī)。
中國市場中仍然存在大量的機(jī)會。只是這些機(jī)會比以前更隱蔽、更難捕捉，需要更大的決心和更高超的技巧。
中國市場在迅速變化，而眾多廠家面對急速變化的市場，卻缺乏對變化的認(rèn)識和應(yīng)對策略，依舊沿襲舊模式、舊套路，仍在進(jìn)行廣告轟炸，仍在用習(xí)慣的節(jié)奏面對迅速變化的市場，這就是我們遭遇營銷困境的原因。
現(xiàn)在，我們需要新思路——適合中國國情的、有中國特色的全新營銷理論。它不能是不好不壞、不偏不倚的“科學(xué)”，而必須是觀點(diǎn)鮮明、針對目前市場狀況、能解決目前市場困境的營銷理論——這種新的理論，鉑策劃稱之為銳利營銷。
2．考量我們生存的市場環(huán)境
在決定銳利營銷誕生的所有原因中，最重要的就是我們中國企業(yè)和中國企業(yè)生存的環(huán)境，和西方、和其它國家和地區(qū)的企業(yè)和市場環(huán)境截然不同，那就是：
a.絕大多數(shù)中國企業(yè)還處于發(fā)展的初級階段，在世界上，中國企業(yè)的規(guī)模、實(shí)力仍然非常有限；中國企業(yè)經(jīng)過近20年的發(fā)展，但底子薄、實(shí)力弱仍然是我們的基本情況；
b.中國的市場進(jìn)程雖然很快，但目前市場化程度仍然不夠、存在信息流通不暢、競爭機(jī)會不平等等現(xiàn)象；絕大多數(shù)中國企業(yè)，主要依靠經(jīng)驗(yàn)來營銷；另一方面，在中國市場上，存在著信用不佳、競爭手段不規(guī)則等現(xiàn)象；
c.中國地域廣闊、發(fā)展水平的差異性極大；最發(fā)到的上海人均GDP是西藏的10多倍；在最發(fā)達(dá)的上海，終端已經(jīng)高度連鎖，而在中西部地區(qū)，連鎖零售業(yè)態(tài)還剛剛起步；
d.從整體上看，政府政策變動對企業(yè)的影響力遠(yuǎn)大于西方，而且這種變動相對頻繁；
e.中國企業(yè)有了很大的發(fā)展在管理、研發(fā)等諸多方面仍存在著很多缺陷和不足。以醫(yī)藥行業(yè)為例，這個規(guī)模達(dá)到千億元的市場，多年來，卻幾乎沒有一個具有自主知識產(chǎn)權(quán)的創(chuàng)新藥品問世 ；
除了上述中國市場的基本狀況之外，中國市場最近幾年正在發(fā)生著急速的變化：
A.產(chǎn)品同質(zhì)化日益嚴(yán)重，競爭越來越激烈；企業(yè)的營銷風(fēng)險(xiǎn)大大上升，而由于絕中國多數(shù)企業(yè)都實(shí)力不夠強(qiáng)，一次錯誤的營銷攻勢，往往會導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)；這個時候營銷需要更多的技巧；
B.此前中國企業(yè)摸索出來的比較原始的營銷模式和方法，逐漸失效（比如保健品行業(yè)廣告轟炸已經(jīng)喪失了以前的作用）各個行業(yè)的營銷均需要轉(zhuǎn)型，需要探索出成本更低、更適用于目前中國市場狀況的營銷理論；
C.各行業(yè)的門檻都越來越高，中小企業(yè)生存困難，只有少數(shù)大型、超大型企業(yè)有豐厚利潤；多數(shù)企業(yè)微觀經(jīng)濟(jì)狀況不佳，而這主要是因?yàn)楹唵蔚耐|(zhì)化競爭；
D.雖然競爭日趨激烈，但總體上中國市場的競爭程度仍然比較低，市場上仍然有大量的機(jī)會。鉑策劃相信這些機(jī)會能夠通過差異化、通過概念研發(fā)、通過更有技巧的營銷，從而以比較低的成本、比較快的速度，更好的滿足消費(fèi)者的需要，改善中國企業(yè)的微觀經(jīng)濟(jì)狀況；
中國市場不同于西方的基本狀況，正在發(fā)生的營銷轉(zhuǎn)型等，共同決定了我們需要一種適合中國國情的、適合目前市場轉(zhuǎn)型需要的新理論。
3．回歸中國本土企業(yè)成功精神
既然中國市場的特性決定，我們需要有中國特色的營銷理論，那么銳利營銷誕生的目的是什么？它從哪里來？它有什么原則？它的框架體系又是怎樣的呢？它對于中國企業(yè)有什么樣的意義呢？
a．銳利營銷誕生的目的
如果我們打個比方，銳利營銷就是營銷學(xué)中的“鄧小平理論”，是戰(zhàn)爭理論中間的“超限戰(zhàn)”。它的理論體系可能不夠完美，但它誕生的目的，不是為了創(chuàng)造完美理論，而是為了指導(dǎo)中國企業(yè)的市場實(shí)踐。
b．銳利營銷從哪里來？
銳利營銷是中國改革開放20年市場實(shí)踐、當(dāng)前中國市場營銷轉(zhuǎn)型現(xiàn)狀和西方先進(jìn)理論相結(jié)合的產(chǎn)物。銳利營銷的來源主要由兩個方面：
西方先進(jìn)的營銷理論
西方國家近百年來的營銷實(shí)踐，提出了豐富的理論源泉。包括科學(xué)廣告、獨(dú)特銷售主張、品牌形象說、營銷管理體系、定位法、整合營銷傳播等。這些針對不同時期營銷環(huán)境提出的學(xué)說，是銳利營銷的重要理論源泉。
中國改革開放20年來的營銷實(shí)踐
銳利營銷汲取了西方先進(jìn)理論的營養(yǎng)，但更多的是從中國本土成功案例中提取的精華。聯(lián)想、海爾、長虹；三株、紅桃K、腦白金；大寶、索芙特、可采……在一串串成功的本土品牌背后，都有著共同的精神——立足本土、堅(jiān)持創(chuàng)新。
一方面，鉑策劃分析研究了中國20年來大量成功的營銷案例，并找到這些成功企業(yè)、成功產(chǎn)品背后蘊(yùn)藏的共同法則，這些共同法則就是銳利營銷的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想；
另一方面，鉑策劃追蹤研究目前中國正在發(fā)生的營銷轉(zhuǎn)型，分析最近發(fā)生的營銷成功和失敗的案例，根據(jù)這些研究結(jié)果提出目前營銷轉(zhuǎn)型的完整解決方案。
c．銳利營銷的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想
20年來中國本土企業(yè)創(chuàng)造了無數(shù)營銷奇跡，指引它們成功的“統(tǒng)一精神”，就是銳利營銷的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想。
為了找到中國20年來成功企業(yè)的“統(tǒng)一精神”，我們研究了中國市場化進(jìn)程２０年來大量的成功企業(yè)、成功案例；我們跟蹤研究了最近幾年，本土企業(yè)獲得成功的眾多品牌。所有這些工作導(dǎo)致了銳利營銷戰(zhàn)略指導(dǎo)原則的誕生：
·聚焦原則
·創(chuàng)新和差異化原則
·充分信息原則
·低成本擴(kuò)張?jiān)瓌t
·整合資源原則
下面分別對這些原則加以簡述：
a.聚焦原則
我們不妨以醫(yī)藥保健品企業(yè)為例，史玉柱依靠腦白金再度崛起；東盛集團(tuán)主要銷量來自白加黑；盤龍?jiān)坪５匿N量主要來自排毒養(yǎng)顏膠囊。正因?yàn)橹攸c(diǎn)突出，在醫(yī)藥保健品行業(yè)，本土企業(yè)占據(jù)優(yōu)勢。
而化妝品行業(yè)卻由跨國公司主導(dǎo)，造成這種狀況的主要原因是，很多化妝品公司在剛起步的時候就生產(chǎn)銷售很多產(chǎn)品，資源分散，自然拼不過資金雄厚的跨國公司。有趣的是，少數(shù)幾個成功的本土化妝品，如大寶、索芙特、小護(hù)士等全部是依靠單一產(chǎn)品迅速作大的。
這是一個很重要的原則，絕大多數(shù)的中國企業(yè)在啟步階段，應(yīng)該把有限的資源放在少數(shù)優(yōu)勢行業(yè)、少數(shù)地區(qū)、少數(shù)產(chǎn)品上去，只有集中優(yōu)勢兵力，才能有所突破；
b.創(chuàng)新和差異化原則
考察大量中國的本土成功企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)均在營銷的某一方面，做出了創(chuàng)新。
三株集團(tuán)能夠創(chuàng)造神話，是因?yàn)槿曜钕劝l(fā)現(xiàn)農(nóng)村市場的價(jià)值，并創(chuàng)新了一種全新營銷模式；康復(fù)來能夠超過金日、萬基，是因?yàn)樗钕热フ莆战K端；白加黑賣得好，是因?yàn)樗鼊?chuàng)造性地提出“白天吃白片不瞌睡，夜里吃黑片睡得香”。在化妝品行業(yè)，三露能夠突出重圍，是因?yàn)樗钕葘纹贰皬V告轟炸”……
通過對營銷某一環(huán)節(jié)的創(chuàng)新，進(jìn)行差異化運(yùn)作，是銳利營銷的第二法則。
c.充分信息原則
我們應(yīng)該把資源聚焦到那些產(chǎn)品？應(yīng)該怎樣去創(chuàng)新？這些都需要大量的充分的真實(shí)信息，只有做到信息充分、真實(shí)，我們的才能最大程度的避免錯誤。
為什么4A不能為中國的企業(yè)做出成功案例，主要的原因就是4A不了解中國市場；我服務(wù)過的一個企業(yè)，銷量滑坡是因?yàn)楣芾韺硬恢喇a(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)了問題；某企業(yè)要害部門，人員頻繁變動，原因是高層不能聽取員工意見……
在信息時代，信息是最為珍貴的財(cái)富。要想“百戰(zhàn)不殆”，就必須“知己知彼”。充分信息，是銳利營銷的第三條指導(dǎo)思想。
d.低成本快速擴(kuò)張?jiān)瓌t
寶潔在洗發(fā)水上的天文數(shù)字的廣告費(fèi)、眾多的姊妹品牌，對本土洗發(fā)水產(chǎn)品形成了高壁壘。可是舒蕾卻通過低成本的終端人員促銷，搶走了大量寶潔的消費(fèi)者。
史玉柱在巨人陷入破產(chǎn)境地的時候，僅靠50萬元就完成了再次崛起�？墒钱�(dāng)他崛起后，投入大量資金運(yùn)作黃金搭檔，后者的業(yè)績卻與腦白金相去甚遠(yuǎn)。不是花錢大方，就能做好產(chǎn)品，我們應(yīng)該知道，營銷的本來目的就是“以最低成本，實(shí)現(xiàn)收益最大化”。
低成本擴(kuò)張，是為銳利營銷第四法則。
e.整合資源原則
很多本土企業(yè)，營銷“短視”非常嚴(yán)重，很少長期、整體的思考產(chǎn)品的運(yùn)作。
海爾集團(tuán)20年來，不斷改善產(chǎn)品品質(zhì)、提高售后服務(wù)質(zhì)量等，與此同時，海爾從不忘記和消費(fèi)者溝通，多年來，海爾主動制造新聞、主動和媒體合作發(fā)布新聞，所有這些工作都體現(xiàn)著整合營銷的精髓，最終海爾成長為全球十大家電集團(tuán)之一。
海爾的成功，提示我們：應(yīng)該把產(chǎn)品的品牌、質(zhì)量、服務(wù)、銷售、傳播等融合為一個整體，用一個聲音、一個形象和消費(fèi)者溝通，并且持之以恒。只有這樣，才能讓您的產(chǎn)品暢銷不衰，讓企業(yè)獲得持久生命力。
D．銳利營銷的理論體系
銳利營銷依據(jù)菲利普·科特勒先生的《營銷管理》的體系構(gòu)建，從產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷、整合等五個方面，全面闡述目前轉(zhuǎn)型期市場的有效解決方案。
附件：
原文發(fā)表于《商界》2003年5月刊，發(fā)表時有刪節(jié)。
陳奇銳，上海交通大學(xué)畢業(yè)，工學(xué)學(xué)士，曾任報(bào)社編輯、高級策劃、銷售經(jīng)理、品牌經(jīng)理。現(xiàn)任上海鉑策劃（Pt.Marketing Co.,Ltd,Shanghai）總經(jīng)理。鉑策劃追蹤研究近中國市場600余種概念性產(chǎn)品或服務(wù)品牌，專注于產(chǎn)品和服務(wù)的概念營銷。聯(lián)系電話：021-68889982、021-68889983；網(wǎng)址：http://www.ptmkt.com；電子郵件：pm@ptmkt.com